《华为高绩效管理PBC：上下同欲、力出一孔》

这本书主要讲怎么通过PBC进行团队的管理，以达到团队的高绩效，其根本核心是打造一个上下同欲、力出一孔的文化价值观以及绩效导向；

概念解释

什么是绩效考核？ 什么是绩效管理？

书中有一些话对二者进行了一些描述：

• 每人以自己为标准，不断地把今天与昨天比，从而推进个人与企业的进步。
• 绩效是指员工在履行岗位职责或角色要求的过程中所表现出来的行为（How）和达成的贡献结果（What）
• 华为的绩效定义中分别提到了What和How。What是做了什么，是具体成果、绩效的结果，是落后指标。How是怎么做，是其他影响结果的因素，如心态、行为、能力、方法，是领先指标。
• 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视实现目标的过程。
• 绩效管理重视过程、控制过程，过程是保证。绩效考核重视结果，突出绩效以结果为导向
• 绩效考核的重点是过去，绩效管理的重点是未来，这是二者最大的不同。

简而言之，我认为绩效考核是绩效管理的其中一个环节，没有考核就只有过程管理是没有结果，只有过程管理，没有考核就不能激活组织！

文化价值观牵引

在绩效管理的过程中，需要重点管理过程中体现出的文化价值观，价值至上、结果为王；

• 所谓相对评价，就是在同等条件（企业投入的资源）下，看谁的产出更大
• 绩效管理不只是绩效目标设置和输出，而是要落实到目标设定、过程辅导、绩效评价和结果反馈四个环节，对四个环节不断强化牵引方向和纠正偏差，从而牵引团队和个体朝着正确的方向迈进，让价值评价的结果体现价值创造的贡献

绩效管理工具 ： PBC

• 第一个方面是承诺赢（Win），员工承诺本人在考核期内所要达成的绩效目标与结果，以支持部门或所在组织总体目标的实现。
• 第二个方面是承诺执行（Execute）， 言必行，行必果，为达成绩效目标，员工与考核者对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保目标与结果的最终达成。
• 第三个方面是承诺团队（Team），为保证团队整体绩效的达成，更加高效地推进关键措施的执行和目标、结果的达成，被考核者需要对交流、参与、理解和相互支持等团队管理的诸多方面进行承诺

这里需要引导牵引，PBC只是一个工具，更多的要落实在过程中：

• 引导并激励员工贡献于组织的战略目标，同时实现组织和个人的共同成长，它不只是绩效考核，更是一个系统的管理过程
• 我是谁？在组织定位和流程中扮演的角色。
• 做什么？工作范围、对象、流程，从事的任务和活动。
• 担什么责？必须取得的成果的关键领域。
• 有什么能力要求？从事该岗位需要的知识、技能和经验

四个步骤：

• 目标制定 ： 这里需要结果员工的能力、级别以及定位，制定相应的目标，对于高级别的同学，应该给与更大的空间以及挑战，并且做好价值观的匹配，这里非常容易出现问题，要么是制定的目标跟员工无法达成一致，要么是员工制定的目标过于简单，导致在最后绩效评定以及结果反馈的时候出现问题；所以这里可能之前做的并不是太严谨，需要再思考一下；
• 过程管理：这里其实是做好预期管理，这个很重要，对于识别出绩效风险的同学要提前做好平时的期中管理，避免出现惊喜；
• 绩效评定：员工对年度工作表现的自我总结；主管对员工全年工作进行评价；作为主管，平时工作的时候，要下意识的记录一些关键事件，做的好的，做的不足的要有事实依据
• 结果反馈： 绩效沟通大致总结一下，可以按照如下套路来：
  • 先让同学自我总结一下去年整体的输出，以及自我识别出有待改进的地方
  • 首先不管绩效好坏，要先识别员工做的好的地方，这个非常重要！！！！没有任何人喜欢一上来就说不足，都喜欢得到肯定！说话的方式不要直接说哪哪哪做的不好，而更应该以建议、希望、是不是等语气表达预期；
  • 如果有强事实依据的，直接根据事实提出改进意见，对于有灰度绩效的地方，更重要的是提出要求，避免跟同学沟通上陷入到咬文嚼字，扣PBC具体的落地情况上；
  • 不要推卸责任，管理者担责，要敢于管理，对于高级别的同学，不要害怕人员流失，要大胆的提出对应级别的要求以及对他的期望；如果实在无法达成一致意见的，可以行驶行政权力，绩效沟通不要陷入了希望对方认同结果的陷阱里面，要多谈论要求以及期望，对于过去的结果，只是过去的快照，如果员工一直陷于过去，直接点明，价值观无法达成一致的员工，可以给与他选择的权力

PBC绩效沟通

• 阅读之前设定的工作目标。
• 检查每个目标完成的情况。
• 从员工的同事、下属、客户、供应商处了解详情。
• 搜集关于该员工工作表现的情况。
• 对于出现高分和低分的目标要搜集翔实的资料。
• 整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信等。
• 为下一阶段的工作设定目标。
• 提前一星期通知员工做好准备。

• 提供绩效记录，以便决策。
• 尽早发现潜在问题，帮助员工改进。
• 发现员工的长处，以便进一步培养和利用。
• 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。
• 收集解决问题所需的充足、准确的信息。
• 记录有关绩效沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理潜在的法律诉讼纠纷时使用。

整体来说，管理过程中，还是要做好相关关键事件的准备，以备沟通有理有据！

① 鼓励员工的参与。

② 认真聆听员工的看法和意见。

③ 关注员工的长处。

④ 谈话要具体，使用客观化的词句。

⑤ 保持平和的态度。

⑥ 谈话是双方的沟通而非演讲。

⑦ 不做假设和提前判断。

⑧ 简单地总结一下对员工的总体评分或评价。

⑨ 讨论评语对双方的意义。

⑩ 认真聆听，以积极的态度结束讨论。

绩效沟通要做到激励员工改进，帮助员工成长。主管应牢记“给依据、说优势、有期待”九字真言，让绩效沟通言之有物，有理有据。绩效沟通说难也不难，关键在于主管是否用心和践行。当然，在绩效沟通过程中，尊重、坦诚和同理心等人际互动的基本准则也是应当遵守的

在坚持核心价值观的前提下，灵活应用“开放、妥协、灰度”，是激发高绩效团队的关键调节手段。如何基于全局观和业务实质，通过正确理解并应用“开放、妥协、灰度”，充分调动团队每个成员的主观能动性，激发全员奋斗精神，牵引价值创造，是作为主管需要重点思考的问题。